‘Het algehele belang van de zorg in dit ziekenhuis staat voorop’

Maandagochtend twintig voor elf. Het dagelijkse beddenoverleg is tien minuten geleden gestart. ‘Ik kom twee a’s tekort’, meldt de personele planner van de Acute opname afdeling (AOA). Met “a” bedoelt de planner een dagdienst. Fennie spitst haar oren. Eén van haar 1^e prioriteiten is het creëren én houden van voldoende capaciteit op deze afdeling. Want loopt het vast op de AOA, dan kunnen op nog veel meer afdelingen problemen ontstaan. Tijdens het overleg is er ook contact met het ziekenhuis in Meppel via een Teams-verbinding.

De beddenmanager kijkt om zich heen. ‘Wie kan helpen?’ Een goede oplossing lijkt niet gelijk voor handen. Toch moet het juiste puzzelstukje ergens binnen dit overleg te vinden zijn. Dat blijkt ook even later. Longgeneeskunde kan afschalen en een I-Flex-medewerker (I-Flex= flexbureau van Isala) aan de AOA leveren. De consequentie is dan wel dat de afdeling zelf geen spoedpatiënten meer kan opnemen. Geen probleem, dat gaat de AOA dan voor ze doen.

Duidelijke spelregels

‘We hebben met elkaar duidelijke spelregels afgesproken’, verduidelijkt Fennie even later. ‘Eén van die regels is dat het algehele belang van de zorg in dit ziekenhuis voorop staat. Iedereen is transparant in zijn tekorten en overcapaciteit. We bespreken met elkaar de argumenten waarom iets wel of niet wenselijk is voor een bepaalde afdeling. Niemand beslist in zijn eentje. Het is bijvoorbeeld “not done” om op eigen houtje alvast je eigen medewerker vrij te geven. Dankzij die duidelijke spelregels blijft de sfeer goed en kunnen we elke dag opnieuw die soms complexe puzzel samen leggen.’

Kort na het overleg wordt Fennie gebeld. Het is een collega van een ziekenhuis in een andere regio. Ze merken op een specifieke afdeling een toestroom van patiënten uit het verzorgingsgebied van Isala. ‘Ik ben in deze rol ook contactpersoon voor andere ziekenhuizen. In dit geval signaleer ik en geef ik deze informatie door aan de specifieke afdeling in ons ziekenhuis. Maar het kan ook zijn dat ik van andere ziekenhuizen bijvoorbeeld de vraag krijg of wij patiënten kunnen overnemen, omdat zij volliggen. Dat overleg ik dan met de desbetreffende afdelingen.’

Kennis over verschillende afdelingen

Voorheen werkte Fennie als verpleegkundige op de afdeling Cardiologie in Meppel. Daarna was ze 4,5 jaar lang Avond-weekend-nachthoofd in Isala. ‘Die rol ligt wel een beetje in het verlengde van wat ik nu doe. Ook als AWN-hoofd moet je steeds de belangen van afdelingen afzetten tegen het algemene belang van het ziekenhuis. Ik heb in die rol de verschillende afdelingen goed leren kennen. Die kennis neem ik nu nog elke dag mee.’

Sinds 2 jaar is Fennie manager van het beddenhuis. Een verantwoordelijke én verbindende rol. ‘Tuurlijk, als er echt een knoop moeten worden doorgehakt, ben ik diegene die dat als manager van het Beddenhuis moet doen. Maar het streven is om dit niet zover te laten komen. Bij dit proces zijn zoveel mensen betrokken, het is echt iets wat we samen doen.’

Hoe werkt het?

Elke dag om half 11 komen de planners en leidinggevenden bij elkaar voor de personele planning en het beddenoverleg. De personele planners hebben vaak meerdere afdelingen onder zich, waardoor ze de capaciteit efficiënt kunnen inzetten. Iedere dag leveren afdelingen alle informatie over hun capaciteit aan voor de komende 24 uur. Fennie: ‘We beginnen het overleg altijd met de personele planning, daarna kijken we naar het aantal bedden, vervolgens gaan we weer terug naar het personeel en dat rondje kan zich soms wel 3 keer herhalen, om de planning uiteindelijk sluitend te krijgen.’

Gedurende de dag onderhoudt Fennie nauw contact met de AOA. ‘Ik loop regelmatig even naar deze afdeling om te polsen hoe het loopt en of ze nog genoeg kamers hebben. De afspraak is dat we minimaal 35 voorspelde vrije bedden hebben, waarvan zoveel mogelijk op de AOA, zodat de spoedzorg altijd door kan gaan. Daarnaast hebben we afspraken over de volgorde die we aanhouden, als het op het overnemen van patiënten aankomt. Het uitgangspunt is dat we altijd eerst kijken waar patiënten van de Intensive care en andere specialistische afdelingen kunnen worden overgenomen, daarna van de AOA, en vervolgens kijken we naar de zogenoemde “vreemdliggers”. Bijvoorbeeld als Neurologie een patiënt van Orthopedie heeft liggen.’

‘Liefst wil je dit zo min mogelijk natuurlijk, want patiënten die niet op de afdeling liggen waar ze eigenlijk horen, blijven over het algemeen langer in het ziekenhuis. Maar soms kan het niet anders. Het hangt ook weer af van de fase waar je in zit. In de griepperiode ligt er namelijk veel meer druk op de capaciteit en accepteer je met elkaar weer wat meer vreemdliggers, als dat zorgt voor meer ruimte op de AOA.’

Samenwerking

In het beddenoverleg komen de verschillende onderdelen van de afdeling Integraal Capaciteitsmanagement (ICM) samen. Fennie: ‘Een collega van het transferbureau staat bijna dagelijks bij het overleg. Zo weten wij of we knelpunten kunnen verwachten in de uitstroom van patiënten naar nazorg. Ook ons flexbureau I-Flex is een belangrijke aanwezige die ons helpt in het op- en afschalen van de verpleegkundigen.’

Eens in het jaar stellen het Beddenhuis en Zorglogistiek bovendien een beddenopenstellingsplan op. Fennie: ‘Per afdeling kijken we wat we op voorhand kunnen plannen. We doen dit sinds enkele jaren op deze manier. Veel efficiënter ten opzichte van de oude situatie, toen we pas op het laatste moment afschaalden. Dat was een gemiste kans want er zijn best veel dingen die je van te voren al weet. Bijvoorbeeld dat er een week na kerst op de snijdende afdelingen niet veel patiënten liggen, omdat er 3 dagen niet geopereerd is. Tegelijk weet je ook dat Interne geneeskunde dan hoogstwaarschijnlijk vol ligt met oudere kwetsbare patiënten. Hier kun je dus van te voren al op anticiperen.’

Meer plannen op lange termijn

Het beddenoverleg zoals het nu is, gaat vooral over het sturen op vandaag en morgen. ‘Waar we naartoe willen’, zegt Fennie, ‘is meer sturen op lange termijn. Daarvoor gaan we meer kijken naar groepen afdelingen met hetzelfde DNA en min of meer dezelfde patiëntenflow, zodat je op het gebied van medewerkers verder vooruit kunt plannen. Door meer naar afdelingen in één groep te kijken, kun je op een andere manier plannen. Stel, een afdeling heeft een tekort. Dat is een risico voor die afdeling alleen, maar is het nog steeds een risico als je naar de hele groep kijkt waar deze afdeling onder valt? Deze plannen moeten in de komende tijd meer vorm krijgen.’